A promoção de profissionais para cargos de gestão segue sendo um dos maiores desafios das empresas. Muitos líderes chegam a essas posições pelo bom desempenho técnico, mas sem preparo para lidar com pessoas, gerenciar conflitos ou tomar decisões estratégicas. O resultado costuma ser um impacto direto na performance das equipes, na motivação e na cultura organizacional.

O estudo “Mind the Soft Gap”, produzido pela Afferolab, mostra que o número de executivos com menos de 35 anos em cargos de liderança cresce de forma acelerada, especialmente nas regiões Norte (+75,9%), Sul (+70,4%) e Sudeste (+67,4%). Esse cenário reforça a urgência de repensar os modelos tradicionais de formação de líderes, ainda baseados em níveis hierárquicos e não nas competências críticas que o negócio exige.

“Liderança não se improvisa. Ou se desenvolve com intenção e método, ou se herda o que o acaso produz”, afirma Alessandra Lotufo, sócia e Managing Director da Afferolab. Segundo ela, as organizações mais maduras estão substituindo programas genéricos por modelos conectados à estratégia e à realidade da operação, capazes de ativar as potências humanas certas em cada contexto.

A seguir, Lotufo apresenta cinco etapas fundamentais para transformar pipelines de liderança em motores reais de transformação organizacional.

1. Definir o recorte com precisão

As trilhas de desenvolvimento não devem partir apenas de cargos, mas de funções críticas que movem o sistema. A lógica skill-based começa com a criação de matrizes de competências, classificadas por nível de complexidade, tipo de entrega e momento da organização. “O cargo é apenas uma etiqueta; o que sustenta o resultado é a habilidade ativada”, explica a especialista.

2. Analisar a maturidade do ecossistema

Ter programas de liderança não significa ter um ecossistema funcional de desenvolvimento. É necessário avaliar se há clareza sobre os papéis de liderança, critérios consistentes de avaliação, uso de dados na tomada de decisão e reconhecimento da liderança como alavanca de transformação, e não apenas de entrega. O diagnóstico orienta a profundidade das ações, de ajustes pontuais a transformações sistêmicas.

3. Mapear as competências que realmente importam

Mapear competências exige método e consistência, não inspiração. A Afferolab utiliza um framework que organiza o desenvolvimento humano em quatro arenas — Racional, Relacional, Transversal e Disruptiva —, desdobradas em potências como Comunicação, Estratégia e Adaptabilidade. O objetivo é entender quais habilidades cada líder precisa acionar para mover cultura e resultados.

4. Fazer um diagnóstico qualitativo

Formulários e avaliações técnicas nem sempre captam os ruídos reais de uma organização. Escuta ativa, observação e cruzamento de percepções com dados permitem identificar pontos cegos e fatores invisíveis que travam o desempenho. “O diagnóstico qualitativo é o que diferencia um programa bonito no papel de um processo realmente transformador”, reforça Lotufo.

5. Escolher onde colocar energia primeiro

Desenvolver tudo ao mesmo tempo dilui o impacto. A priorização estratégica permite focar em até três competências-chave com maior potencial de retorno organizacional. “As potências certas, no momento certo, fazem a diferença para virar o jogo de cultura e performance”, conclui a executiva.