No cenário corporativo, a saúde mental no trabalho deixou de ser um tema periférico para se tornar o centro das atenções regulatórias e de gestão. Com a atualização da NR-1 (GRO- Gerenciamento de Riscos Ocupacionais), que exige o gerenciamento de riscos psicossociais desde o ano passado, as empresas brasileiras enfrentam o desafio de identificar não apenas o óbvio, mas também aspectos subjetivos que criam ou mantêm colaboradores em ambientes tóxicos.

Um dos fenômenos mais complexos, menos debatidos e compreendidos nesse contexto é a conexão entre o assédio moral, os riscos psicossociais e a Síndrome de Estocolmo. Por que profissionais permanecem em relações laborais abusivas ou, pior, sentem a necessidade de retornar a elas?

O impacto do assédio moral e dos riscos psicossociais

Para analisar esse trio, é necessário entender seus elementos:

• Assédio Moral: É a exposição- de forma repetitiva e prolongada- dos trabalhadores, durante a jornada de trabalho, a situações humilhantes e constrangedoras. É um processo que visa desestabilizar emocionalmente a vítima, destruindo sua autoestima.
• Riscos Psicossociais: Decorrem de falhas na organização e gestão. Cargas excessivas, baixa autonomia e suporte insuficiente (ou mesmo ineficaz tratamento de casos de assédio moral) não são apenas "problemas de gestão", mas riscos que geram danos físicos e mentais reais, como burnout e depressão.
• Síndrome de Estocolmo: Uma resposta psicológica subconsciente em que a vítima, sob forte tensão, abuso ou medo, desenvolve simpatia ou laços emocionais com o agressor.

A conexão é direta: o risco psicossocial mal gerido cria um ambiente fértil para o assédio. O assédio, por sua vez, (quando não tratado), coloca a vítima em um estado de vulnerabilidade tão extenso que a Síndrome de Estocolmo pode emergir como um mecanismo de defesa psíquica.

Para a alta gestão e para os responsáveis por Compliance, RH e Governança, é essencial distinguir uma liderança exigente — legítima em ambientes de alta responsabilidade — de uma liderança estruturalmente abusiva.

A Psicanálise alerta que o assédio moral não é apenas um conflito pontual, mas muitas vezes uma estrutura de personalidade, o que exige atenção redobrada nos processos de promoção e manutenção de lideranças.

O perfil do gestor perverso narcisista

Nesse contexto, destaca-se a figura do gestor perverso narcisista, que é aquele que não sente empatia e utiliza o outro como um objeto para inflar o próprio ego. Diferentemente de um líder rigoroso, que cobra resultados preservando a dignidade do subordinado, o perverso narcisista obtém satisfação psíquica na desqualificação do outro, minando sua autonomia e autoestima.

Para o executivo e para os responsáveis pelos mecanismos de controle interno, alguns padrões comportamentais recorrentes merecem atenção:

1. Sedução inicial e apropriação simbólica: o gestor apresenta-se – inicialmente - como carismático, colaborativo e altamente competente. Com o tempo, apropria-se das ideias e qualidades dos subordinados, reforçando sua posição de centralidade.
2. Ausência de culpa e inversão de responsabilidade: Não demonstra remorso ou autorreflexão. Quando confrontado, recorre à inversão de narrativa e coloca-se como vítima ou atribui falhas à suposta incompetência do subordinado, quando não transforma críticas legítimas em ataques pessoais.
3. Comunicação como instrumento de dominação: Utiliza a comunicação não para conectar, mas para confundir, desestabilizar ou silenciar: recusa o diálogo direto, usa ironias e não dá instruções claras (quando não ambíguas), impedindo o outro de pensar, reagir ou mesmo se defender.

Esses comportamentos não devem ser analisados isoladamente ou tratados como "estilo de liderança". Quando tolerados, produzem efeitos sistêmicos, corroem o capital humano e ampliam exponencialmente os riscos psicossociais da organização.

Promover ou manter esse tipo de perfil em posições de poder significa, a médio e longo prazo, institucionalizar o assédio moral como prática de gestão, com impactos diretos na saúde mental no trabalho e na responsabilidade legal da empresa.

A Síndrome de Estocolmo no ambiente corporativo

Diferentemente de um caso de cárcere, no trabalho ela se manifesta quando o colaborador passa a identificar-se com as crenças e objetivos do agressor. A vítima começa a ampliar pequenos gestos de "gentileza" — como um bônus inesperado ou elogio — para anular a percepção da violência sofrida.

É um ciclo perigoso no qual há negativa ou racionalização das agressões, onde medo é substituído por um desejo de proteção ao agressor, chegando ao ponto de a vítima testemunhar a favor dele ou sentir ressentimento contra quem tenta ajudá-la.

Antes da violência explícita, a Psicanálise aponta que o assédio frequentemente começa com uma fase de "sedução perversa". O agressor fascina a vítima, elogiando-a para criar uma dependência emocional e desarmar suas defesas críticas.

Isso explica por que a vítima (muitas vezes os melhores talentos) permanece: ela foi "enredada" psicologicamente antes de ser atacada. O gestor deve estar atento a relações de exclusividade excessiva ou "proteção" exagerada, pois isso pode ser o prelúdio de um isolamento abusivo.

Um ponto crítico é a manutenção da relação laboral mesmo sob abuso. Muitas vezes, o colaborador não permanece apenas por necessidade financeira, mas por um "vínculo afetivo distorcido". Isso explica situações de:

• Rescisão Indireta (art. 483 da CLT): Quando o empregado solicita o desligamento judicialmente devido à falta grave do empregador, mas sente uma culpa profunda por fazê-lo.
• Reestabelecimento da Relação: Casos em que, após um desligamento vexatório, o profissional aceita retornar à empresa sob promessas de mudança que nunca se concretizam.

Estratégias de controle e monitoramento para empresas

Para as empresas, identificar essas situações exige um cruzamento inteligente de dados. Não basta ter um canal de denúncias; é preciso saber ler as entrelinhas:

• Análise de Dados: Cruzar relatos feitos ao Compliance, RH e/ou à alta liderança com entrevistas de desligamento e demandas judiciais.
• Monitoramento Ambulatorial: O histórico de atendimentos médicos (respeitando o CRM e COREN) é um termômetro vital para identificar picos de estresse e adoecimento psicossomático.
• Relatórios do SESMT: O Relatório Analítico do PCMSO (NR-7) contém uma análise detalhada dos dados de saúde, incluindo riscos ocupacionais e resultados anormais.

Cultura organizacional e o "cinismo viril"

A Psicanálise do Trabalho (Cristoph Dejours) identifica um mecanismo de defesa coletivo perigoso chamado "cinismo viril". Em ambientes de alta pressão, cria-se uma cultura onde o medo e o sofrimento são negados em nome da produtividade e da "coragem".

O risco psicossocial surge quando a empresa valoriza o colaborador que "aguenta tudo" sem reclamar, estigmatizando quem demonstra cansaço ou dúvida como "fraco" ou "incompetente".

Se a cultura organizacional ridiculariza o medo, ela está criando um terreno fértil para o assédio moral, pois o silêncio passa a ser visto como prova de força e o assédio torna-se uma ferramenta de gestão tolerada.

Muitos desses colaboradores podem apresentar sintomas de burnout ou Transtorno do Estresse Pós-Traumático (TEPT), como flashbacks e ansiedade paralisante, exigindo o distanciamento do agente estressor.

Sinais invisíveis de adoecimento da equipe

Para além dos canais de denúncia, o gestor deve observar sinais invisíveis de que a saúde mental no trabalho está comprometida, baseados na perda de sentido da atividade:

• Perda da criatividade: a equipe apenas executa ordens mecanicamente? A falta de pensar o trabalho é o primeiro sinal de medo instaurado.
• Isolamento sistêmico: existe algum colaborador que está sendo gradualmente excluído das comunicações ou decisões?
• Banalização do mal: Punições injustas, gritos ou humilhações são tratados como "brincadeira" ou "o jeito dele(a)"? É um sintoma grave de defesa coletiva.
• Agressividade deslocada: a equipe briga entre si ou sabota processos? Quando a gestão é opressora, a agressividade é frequentemente deslocada para colegas ou clientes.

A conformidade com a nova NR?1 exige das organizações a capacidade de reconhecer dinâmicas invisíveis de adoecimento, especialmente quando comportamentos abusivos são mascarados por discursos de resiliência.

O colaborador considerado "forte" pode estar inserido em um processo profundo de vulnerabilidade psíquica, no qual o sofrimento é negado ou ressignificado como virtude.

Reconhecer que tais dinâmicas se estruturam em torno de práticas de assédio moral e riscos psicossociais mal geridos é um passo essencial para uma governança verdadeiramente responsável.

Ignorar essas questões significa não apenas falhar na proteção da saúde mental no trabalho, mas ampliar a exposição jurídica e reputacional da organização frente aos órgãos reguladores e ao mercado.

A gestão de riscos psicossociais não é apenas um imperativo normativo: é um compromisso ético com a dignidade do trabalho humano e com a sustentabilidade das organizações no longo prazo.