A exigência de gestão de riscos psicossociais expõe o impacto direto do comportamento dos líderes na saúde mental no trabalho e no desempenho das equipes.

A atualização da NR-1 trouxe para o centro da agenda corporativa um tema que já vinha ganhando espaço: a saúde mental no trabalho.

Ao exigir a gestão de riscos psicossociais, a norma amplia o olhar das empresas sobre fatores que impactam diretamente o bem-estar dos colaboradores.

Mas há um ponto que ainda recebe pouca atenção, e que pode ser decisivo para o sucesso ou fracasso dessa adaptação: o papel da liderança.

Na prática, o maior risco psicossocial dentro das organizações não está apenas nas políticas ou nos processos. Ele reside na forma como o trabalho é conduzido no dia a dia.

Os números ajudam a entender a dimensão do problema. Segundo dados do INSS, o Brasil registrou mais de 500 mil afastamentos por transtornos mentais em 2024, um recorde histórico.

Já o relatório “People at Work 2025”, da ADP, aponta que quase 7 em cada 10 trabalhadores relatam níveis elevados de estresse frequente.

Liderança: o fator invisível na saúde emocional

Grande parte das iniciativas de saúde mental ainda está concentrada em programas de bem-estar, benefícios e campanhas internas.

Embora importantes, essas ações não atacam necessariamente uma importante raiz do problema. A forma como líderes cobram resultados e dão feedback tem impacto direto na experiência das equipes.

Como os líderes distribuem tarefas e se comunicam influencia diretamente a saúde emocional dos times. E esse impacto não é uniforme.

Dois profissionais, expostos ao mesmo ambiente, podem reagir de formas completamente diferentes, dependendo de suas características de personalidade.

Ignorar essas diferenças é um dos erros mais comuns da liderança contemporânea. Um relatório da McKinsey & Company (2025) reforça essa percepção.

O estudo mostra que líderes com baixa capacidade de adaptação ao perfil da equipe aumentam significativamente os níveis de desgaste e intenção de desligamento.

O fim da liderança intuitiva sob a nova norma

Durante muito tempo, a liderança foi construída com base em experiência, repertório e intuição. Esse modelo já não responde às demandas atuais.

A NR-1 exige um novo tipo de líder: alguém capaz de entender pessoas com mais profundidade e criar ambientes emocionalmente seguros.

Isso implica sair de uma lógica padronizada para uma gestão de riscos mais personalizada e consciente. Tratar todos da mesma forma já não é suficiente.

Nesse contexto, cresce a importância de estruturas mais integradas de trabalho, como as chamadas redes cooperativas.

Nesses ambientes, o time não depende exclusivamente da liderança para funcionar. As pessoas se conhecem e entendem como cada membro funciona.

As equipes conseguem se organizar de forma mais fluida. O resultado é uma dinâmica com menos atrito, mais confiança e maior capacidade de resposta.

Quando esse nível de conexão existe, a liderança deixa de ser um ponto de pressão e passa a ser um facilitador do desempenho coletivo.

Mais do que uma exigência legal: uma vantagem competitiva

A NR-1 não é apenas como uma obrigação regulatória. Ela expõe um desafio mais profundo: a necessidade de aprimorar a maneira como as pessoas são lideradas.

Empresas que insistirem em modelos intuitivos e generalistas correm o risco não apenas de descumprir a norma, mas de manter um ambiente propício ao desgaste.

Isso pode levar ao afastamento e à perda de talentos. Por outro lado, organizações que desenvolverem lideranças mais conscientes terão vantagem.

Estruturar melhor a forma como as pessoas se conectam e envolvê-las no processo de tomada de decisão é o caminho para evitar o burnout.

No fim, a questão não é apenas cumprir a NR-1. É entender que o futuro do trabalho passa por relações psicologicamente seguras.

A confiança mútua e um entendimento genuíno das necessidades humanas são os novos pilares da alta performance corporativa.

*Giselle Welter é doutora em Psicologia, CTO da RH99 e responsável técnica pela metodologia HumanGuide no Brasil.