Olhe para o lado e verá: são tempos de atenção fragmentada. Estamos em uma reunião de equipe, mas checamos as últimas mensagens no celular. Escutamos um colaborador, mas nosso pensamento já está na próxima agenda. Achamos que uma simples marcação de agenda “bloqueia” um espaço para estarmos em atenção plena, mas por trás de agendas, calls, reuniões presenciais ou online, na verdade, estamos em uma constante viagem entre notificações, e-mails e pensamentos dispersos. Esse cenário de atenção comprometida é o que chamo de “Crise da Percepção”.

Mais do que uma simples falta de foco, o que está em jogo é a essência da liderança: a capacidade de perceber. E por “perceber” eu não me refiro apenas a notar fatos, mas a entender os cenários complexos de mercado, os motivadores reais de um colaborador, os desafios não ditos de um time, os ganhos de uma estratégia que, à primeira vista, parece modesta e as oportunidades que se perdem no meio do barulho. Uma liderança com a percepção comprometida perde a capacidade de ser estratégica, de ser empática e, principalmente, de ser presente. Como um líder pode dar um feedback genuíno se não estava realmente percebendo a pessoa? Como uma liderança pode entender a insatisfação de um time se está sempre reagindo a urgências, mas nunca parando para notar o que está por trás do comportamento?

A metade vazia do copo da multitarefa

O problema é que nos acostumamos com o ritmo acelerado e vendemos a ilusão de que a multitarefa é um superpoder. A urgência se tornou a rotina. O que não percebemos é que nosso cérebro tem um custo alto para essa alternância constante. A professora Gloria Mark, da Universidade da Califórnia, dedicou décadas de pesquisa sobre esse tema. Em seu livro Attention Span: A Groundbreaking Way to Restore Balance, Happiness and Productivity, ela mostrou em suas pesquisas que o custo de alternar o foco é altíssimo. Segundo ela, levamos, em média, 23 minutos para retomar o foco total após uma única interrupção. Faça as contas: basta que o celular pisque umas 20 vezes para que o seu dia inteiro, na prática, desapareça na sua frente. A velocidade das notificações e o medo de “perder algo” nos levam a um estado de alerta constante que esgota nossos recursos cognitivos e emocionais.

Isso é um sinal de alerta. Uma cultura de trabalho que valoriza a “disponibilidade total” em detrimento da “presença total” está construindo uma fundação frágil. E, vale dizer: em um cenário híbrido, essa presença deve ser também híbrida, e com isso quero dizer que é necessário treinar o cérebro também (e especialmente) para estar presente nos fóruns online, quando a tela do notebook é ainda mais tentadora para trocar de abas, ver outras informações e desfocar da pauta central.

A solução não é desconectar (até porque o problema persiste no presencial), mas sim reconectar com a intencionalidade. Líderes precisam ser os primeiros a modelar o comportamento que esperam ver. Isso significa agendar tempo para o “trabalho profundo”, criar reuniões sem celulares, valorizar a reflexão e a conversa genuína, e praticar a escuta ativa, sem a pressa de responder. No fim das contas, liderar é, acima de tudo, ter a coragem de olhar e de ver. E, para isso, é preciso resgatar a atenção e a capacidade de perceber. Porque o que define uma liderança não é a quantidade de tarefas que ela consegue gerenciar, mas a profundidade com que entende as pessoas e o cenário ao seu redor.